L'Observatoire de l'Abitibi-Témiscamingue

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Emploi et main-d'oeuvre , Ressources minières

Une mine de matière grise

— Mariella Collini

Au défi d’attraction et de rétention de la main-d’oeuvre jumelé au virage vers le 4.0 du secteur minier, la formation et le développement des compétences, notamment numériques, sont au cœur des stratégies des entreprises pour accroître leur dynamisme, leur productivité et leur compétitivité. Voyons quelques-unes des grandes lignes qui se dégagent de l’édition 2019 du Portrait de la formation dispensée par les entreprises minières à leur personnel - Analyse comparative 2013-2016-2019.




Effectuée par l’Institut national des mines du Québec (INMQ), l’enquête menée à l’automne 2020, mais portant sur les résultats de 2019, a permis de rejoindre 21 entreprises minières du Québec, parmi lesquelles 38 % se situaient en Abitibi-Témiscamingue.

Exigences minimales à l’embauche

La formation initiale requise pour intégrer un poste d’entrée (journalier, aide ou apprenti) a grandement évoluée au sein de l’industrie minière. Dorénavant, 61 % des entreprises participantes ont déclaré exiger un diplôme d’études secondaires (DES) ou professionnelles (DEP) pour accéder à un tel poste, plutôt que 18 % en 2013 et 44 % en 2016. Si l’expérience professionnelle demeure la principale exigence pour 18 % des entreprises sondées, celle-ci ne compétitionne plus les détenteurs d’un DES ou d’un DEP comme en 2013. Des formations acquises en santé et en sécurité du travail (SST) ou les modules de la formation modulaire du travailleur minier (FMTM) figurent sur la liste des atouts lors de l’embauche.

La formation continue du personnel

L’industrie minière alloue d’importantes ressources à la formation et au perfec-tionnement. En 2019, 81 % des entreprises sondées avaient adopté une politique de formation, et 38 % étaient engagées dans son élaboration (ou renouvellement). Dans ce cas, il s’agit d’une part deux fois plus élevée qu’en 2016. Près de la moitié des entreprises ont aussi affirmé développer des plans de formation personnalisés, répondant entre autres à des besoins de sécurisation des parcours professionnels et de l’avancement de carrière. Seules 5 % des entreprises n’avaient aucune politique. Toujours en 2019, les entreprises répondantes ont alloué 2,38 % de leur masse salariale pour la formation de leur personnel, ce qui est davantage que ce qu’exige la Loi sur les compétences (1 %).

Dans le passage vers le 4.0, les entreprises sondées énumèrent la robotisation/automatisation ainsi que les compétences transversales facilitant l’intégration des nouvelles technologies numériques (capacité d’analyse et de résolution de problèmes, leadership, etc.) parmi les compétences les plus recherchées d’ici un horizon de trois ans. Viennent ensuite les compétences en programmation et maintenance, cybersécurité et connectivité, liées aux capteurs et enfin, aux drones. Parmi d’autres besoins en formation maintes fois mentionnés, notons le leadership, la supervision et la surintendance et la santé et sécurité au travail.

Le virage technologique amène aussi un certain transfert de la formation offerte à l’interne vers la formation offerte par des organisations externes (établissements d’enseignement, équipementiers, firmes, etc.). L’enquête de 2019 constate également l’utilisation de plus en plus prisée des simulateurs d’engins par les entreprises minières sondées. Comme leur acquisition est généralement dispendieuse, le partenariat entre l’entreprise et les établissements publics d’enseignement expliquerait la plus grande utilisation des simulateurs d’engins au fil des dernières années.

Enfin, quant à l’incidence de la crise sanitaire sur la transformation numérique des entreprises minières, la moitié des entreprises sondées estimaient qu’elle n’aurait pas joué un rôle d’accélérateur. L’IMNQ déduit que la pandémie et les mesures sanitaires ont conditionné une gestion de crise quasi quotidienne, ce qui n’aurait pas favorisé l’implantation de nouveaux outils technologiques. Aussi, les effets des mesures entreprises par certaines d’entre elles étaient difficilement mesurables au moment de l’enquête.

CLÉS DE LA RÉUSSITE CHEZ LES AUTOCHTONES

En 2020, la doctorante Joanie Caron déposait une thèse portant sur les meilleures stratégies d’attraction, d’intégration et de rétention de la main-d’œuvre minière autochtone. Les programmes de liaison, de préparation à l’emploi (p. ex. : formations sur l’estime de soi, le contexte industriel, les possibilités d’emploi, les normes de santé et sécurité), d’introduction au site (formations de base), de progression de carrières (services d’orientation, de formation, d’encadrement et de suivi) ainsi que les initiatives valorisant la culture autochtone en milieu de travail (p. ex. : formations sur la diversité culturelle et linguistique) étaient à prioriser. Ces programmes sont davantage offerts au sein des entreprises minières liées par des ententes avec les communautés autochtones (Nord-du-Québec, Nunavut), alors qu’il s’agit d’une pratique moins courante pour celles situées en Abitibi-Témiscamingue. Une collaboration plus étroite entre les communautés, le gouvernement, les commissions scolaires et les entreprises minières permettrait notamment de cibler les besoins de main-d’œuvre à long terme afin d’offrir les programmes de formation en conséquence.

Source : Caron, Joanie, Facteurs de succès liés au recrutement, à l’intégration et à la rétention des employés autochtones au sein de l’industrie minière, Thèse de doctorat, 2020.

 
Source : 

Québec. Institut national des mines, Portrait de la formation dispensée par les entreprises minières à leur personnel - Analyse comparative 2013-2016-2019. Études et rapports, Rédigé par Alexandre Nana, 2021.



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